استراتژی های رفتار با مدیر بد اخلاق

رفتار با مدیر بداخلاق

 

رفتار با مدیر بداخلاق

یک مطالعه ی بین المللی درباره ی رهبری نشان می دهد که بسیاری از مدیران و مدیران ارشد نیاز دارند که به رهبران بهتری تبدیل شوند و سؤالی که ایجاد می شود این است: وقتی که مدیران ما با کارکنان ما به بدی رفتار می کنند باید چه کاری انجام دهیم ؟!

 در بسیاری از سازمان ها، مدیران به بدی رفتار کرده و تاثیرات بدی در محیط کاری و روی کارکنان می گذارند که این امر به تنهایی باعث می شود تا شرکت، وارد ریسک عظیمی شود. رفتارهای مدیریتی می تواند تخلف های جزئی و کلی را شامل شود که ممکن است نابودکننده باشد. این اتفاق ها می تواند باعث گریز کارکنان بسیار خوب و حتی بازشدن پرونده در دادگاه ها نیز گردد. برخی از راه هایی که مدیران این چنینی را از مدیران خوب تفکیک می کند در ادامه آمده است:

میکرومنیجینگ (MicroManaging) : تسلط کامل و آزاردهنده به همه ی فعالیت های کارمند به طوری که باعث آزار فرد گشته و دخالت محسوب شود.

یافتن مقصر : نگاه کردن به جنبه ی منفی قضیه و نبخشیدن و فراموش نکردن مسائل و اشتباهات ایجاد شده و به طور کلی تمرکز روی نقاط ضعف و اشتباهات افراد.

خودمختاری بیش از اندازه : همیشه و قبل از هر چیزی به خودشان فکر می کنند.

نادیده گرفتن : امتناع کردن و نادیده گرفتن کارکنان، در دسترس نبودن برای پاسخگویی به آنها و فیدبک به موقع و منظم ندادن و ارتباط نداشتن با کارکنان.

رفتار نامساوی : برخورد ناعادلانه با کارکنان، سر زدن رفتار با کارکنان از روی علایق شخصی بدون توجه به عملکرد آنان

بدگویی کردن : عصبانیت بیش از اندازه، زورگویی و بدگویی به کارکنان

تفکیک کارکنان : ایجاد تشنج و جنجال و بحث داخلی بین کارکنان و مقابل هم قراردادن آنان

شما چه کاری می توانید در مقابل این مدیران انجام دهید؟ چگونه می توانید برای رفتار بهتر در کار تشویق کنید؟ با استفاده از برخی استراتژی های مفید برای این کار را که در ادامه می آید می توانید این چرخه ی بدرفتاری را اصلاح نمائید.

جلوگیری از عادات بد : بسیاری از عادت های رفتاری بد در مدیران سال ها قبل از اینکه آنها بتوانند بر آن فائق بیایند شکل گرفته اند. در لحظه ای که متوجه آغاز مسئله ای شدید که بر عادت ناپسند مدیرتان ریشه داشت، سعی کنید به سرعت آن را از حاشیه خارج کنید. هرچه مدت زمان بیش تری طول بکشد، ترک کردن عادت ها نیز سخت تر خواهد شد.

همه چیز را سندسازی کنید : همه چیز را سندسازی کنید. از موقعیت ها و شرایطی که بین کارکنان اتفاق می افتد یادداشت برداری کرده و اسنادی را ایجاد کنید. سایر کارکنان را هم تشویق کنید تا به انجام این کار بپردازند یا می توانند برای شما بیاورند تا این کار را انجام دهید.

انتظارات خود را تنظیم کنید : انتظارات خود را از رفتار مدیریتی تنظیم کنید. برای مثال؛ رفتار مدیران باید ابراز شود. اینکه با چه کسانی باید ارتباط برقرار کنند و با تیم تعامل ایجاد کنند مشخص بوده و نتایجی را حاصل شود.

مسئولیت پذیری برای رفتار مدیریتی : برای رفتار مدیریتی مثبت، مسئولیت ایجاد کنید. همینطور انتظارات خود را از میان بررسی ها، عملکردها و پاداش هایی که برای حفظ و درگیر بودن شامل می شده درنظر بگیرید.

فراهم کردن یک مشاور و ناظر در کنار مدیر : اینکه مدیر خود را با یک شخص دیگر به عنوان ناظر و یا مشاور هماهنگ کنید می تواند به همیاری و همفکری بیش تر آنها کمک کرده و می تواند در تقسیم مسئولیت ها یاری دهد.

ایجاد بخش آموزشی : آموزش مدیریت اصولی و نظارتی خصوصاً مهارت های ارتباطی و درون فردی را برای مدیران درنظر بگیرید. سپس، هر از چند گاهی آموزش های دوره ای برای مرور مجدد مباحث اصلی مدیریتی برگزار کنید تا ملکه ی ذهن شان شود.

تشویق کردن توسعه مدیریت فعلی : مدیران را برای توسعه دادن به مهارت های رهبری شان تشویق کنید. انواع مقالات مرتبط با مدیریت و یادگیری در این خصوص را انتشار دهید.

 

بسیار خجالت آور است که برخی از مدیران، بجای استفاده ی مفید از مزایا، موقعیت و سِمَتِ خود برای کارکنان شان به دنبال تخریب شخصیت آنان بوده و رفتار فوق العاده ضعیفی را از خود نشان می دهند. کارکنان بسیاری وجود دارد که از حضور مدیر و رئیس بد در محل کار خود رنج می برند اما همچنان پایبند و متعهد به شرکت و سازمان خود در حال همکاری با آنان می باشند. منابع انسانی و مدیریت آن، برای تغییر رفتار مدیران و مراقبت کردن از کارکنان این چنینی در مقابل تاثیرات بد ایجاد شده است.

[تعداد: ۱۷    میانگین: ۲.۹/۵]

درباره نویسنده

سحر اعتباری

ما در تعامل با انسانها، هر لحظه در حال انجام بازاریابی هستیم و این لزوماً وابسته به کسب و کار نیست! امیدوارم در بازاریابیِ لحظات تون موفق باشید و لبخند هدیه کنید.

مطالب مرتبط

نظر بدهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *