تشخیص، تحلیل و برآورد احتمالات در سناریو و مرتبط ساختن آن با استراتژی

 تشخیص، تحلیل و برآورد احتمالات در سناریو

تشخیص، تحلیل و برآورد احتمالات در سناریو

تحلیل سناریو

دو نوع تحلیل سناریو وجود دارد. در نوع اول، سناریوهای توسعه-استراتژی، هدف دستیابی به بینش درباره آینده زمینه‌های رقابتی و سپس استفاده از این بینش‌ها در ارزش‌گذاری استراتژی‌های کسب‌وکارهای موجود و تحریک به خلق استراتژی‌های جدید است. چنین تحلیل‌هایی می‌توانند به ایجاد برنامه‌های اقتضایی برای مقابله با فجایع کمک کنند، همچنین آن‌ها به ارائه استراتژی‌های سرمایه‌گذاری می‌پردازند که سازمان را قادر می‌سازند از فرصت‌های آینده ناشی از روندهای مشتری یا پیشرفت فنّاوری به نحو احسن استفاده کند.

در نوع دوم تحلیل، یعنی سناریوهای حاصل از تصمیم، استراتژی‌ای‌ پیشنهاد می‌شود و یا وقوع سناریوهای مختلف مورد آزمایش قرار می‌گیرد. هدف به چالش کشیدن استراتژی‌ها و پس‌ازآن کمک به اتخاذ تصمیم برو/نرو GO-No-go و پیشنهاد راه‌های تقویت هرچه بیشتر استراتژی در نیروهای رقابتی ماندگار است.

اگر تصمیم بر این است که ورود به بازار با استراتژی فنّاوری صورت پذیرد، سناریوهای دیگری می‌توانند در خصوص متغیرهایی همچون پذیرش فنّاوری از سوی بازار، واکنش رقیب و تحریک کاربردهای مشتری خلق گردند.

در هر دو حال، تحلیل سناریو شامل سه مرحله کلی است : خلق سناریو، مرتبط ساختن این سناریوها به استراتژی‌های موجود یا بالقوه و ارزیابی احتمال وقوع سناریو.

 

 

تحلیل سناریو-پدیده فکر مهتر

 

تشخیص سناریو

ابهام استراتژیک محرک توسعه سناریو هست. تحلیل اثر، ابهامات استراتژیکی که بالاترین اولویت را برای یک شرکت دارند تشخیص می‌دهد. ابهام می‌تواند در مرحله بعدی محرک ۲ یا چند سناریو باشد.

ابهام موجود در استراتژی رقیب می‌تواند محرک تحلیل سناریو رقیب باشد. برای مثال، آیا رقیب می‌تواند برند خود را سلطه‌جویانه گسترش دهد؟ یا ممکن است یک خط تولید را قربانی کند و یا نتیجه عالی به دست بیاورد؟ شاید رقیب بتواند گزاره ارزش خود را تغییر دهد و یا در قیمت‌گذاری خود قدرتمند عمل کند.

انتظار می‌رود یک سناریو عقب‌نشینی ناشی از تورم، انبوهی از شرایط را برای صنعت تجهیزات برقی مانند افزایش قیمت و شکست خرده‌فروشی به وجود بیاورد. به همین صورت یک سناریو رقیب می‌تواند فراگیر بوده، ابعاد استراتژی از قبیل سرمایه‌گذاری محصول-بازار، تصاحب یا مشارکت در سرمایه‌گذاری، قیمت‌گذاری، جایگیری، محصول و تبلیغات را مشخص کند.

گاهی اوقات خلق سناریو بر اساس نتایج احتمالی خوش‌بینانه یا بدبینانه می‌تواند مفید باشد. خوش‌بینی اغلب در آزمایش فرضیات و برنامه‌های موجود مفید واقع می‌شود. خوش‌بینی‌هایی از قبیل اینکه بازار کم‌فروغ نشود و فرونپاشد، رقیب ورود نکند و واکنش تهاجمی نداشته باشد، ذائقه مشتری تغییر نکند و فنّاوری دست خودش تغییرات نشود. این کار تحلیل سناریو بدون تهدیدی را پیش رو قرار می‌دهد تا امکان ابری یا بارانی شدن هوا به هنگام پیک‌نیک رفتن را در نظر بگیریم.

نقش متغیرها در دوره سودآوری آینده نیز در ایجاد سناریوها حائز اهمیت است. برای مثال، یک شرکت بزرگ کارت‌های تبریک ممکن است ۳ متغیر را مهم تصور کند: موفقیت شرکت‌های کوچک سازنده کارت، عمر یک نوع خاص از کارت و طبیعت کانال‌های توزیع.

تجربه نشان داده ۲ یا ۳ سناریو تعداد ایدئالی برای این کار است، هرچه بیشتر، اداره این فرایند مشکل‌تر خواهد شد و بخش عمده ارزش آن از دست خواهد رفت. لذا مهم است که با تعریف یک مجموعه کوچک از سناریوهای پذیرفتنی/معتبر و آن‌هایی که آن‌قدر از زمان حال جلوتر هستند تا بر توسعه استراتژی تأثیر بگذارند، تعداد سناریوها را کاهش دهیم.

 

مرتبط ساختن سناریوها با استراتژی‌ها

پس از مشخص شدن سناریوها، قدم بعدی ارتباط دادن آن‌ها به استراتژی‌های موجود و یا ایجاد استراتژی‌های جدید است. حتی اگر سناریو باهدف ایجاد استراتژی جدید انجام نشود، بازهم تشخیص اینکه کدام استراتژی برای کدام سناریو بهینه‌شده است، کاربرد خواهد داشت.

هر استراتژی که با یک سناریو خاص مطابقت داشته باشد، انتخاب قابل‌اعتمادی خواهد بود. حتی اگر منطقی و برتر از دیگر استراتژی‌ها به نظر نرسد، ممکن است بتوان بعضی عناصر را از آن استخراج کرد.

برآورد احتمالات سناریو

این کار در حقیقت یکی از پیش‌بینی‌های محیطی است، به‌استثنای اینکه کل سناریو ممکن است ترکیب پرباری از متغیرهای گوناگون باشد. چنانچه بتوان عامل ناخواسته مرتبط با هر سناریو را تعیین کرد، اغلب درک عمیق‌تری حاصل خواهد شد. برای مثال، صنعت تجهیزات ساختمان‌سازی ممکن است سناریوهایی را بر مبنای ۳ سطح متفاوت از فعالیت‌های ساختمانی توسعه دهد. سطح اول نرخ سود خواهد بود. سطح دوم قابلیت دسترسی به سرمایه در بخش ساخت خانه است که به‌نوبه خود به ساختار در حال ظهور مؤسسات مالی و بازارها بستگی دارد. سطح سوم ممکن است به هزینه دولت در بخش جاده، انرژی و دیگر حوزه‌ها باشد.

 


خلاصه ی نکات ارائه شده:

  • تحلیل محیطی فنّاوری و مصرف‌کننده و روندهای دولتی/اقتصادی می‌تواند فرصت‌ها یا تهدیدهای مرتبط با یک سازمان را تشخیص دهد.
  • جنبش سبز فرصت‌هایی را جهت ارتباط با مشتریان و کارمندان برقرار می‌سازد.
  • تحلیل تأثیر با ارزیابی سیستماتیک اثر و فوریت روندها و وقایعی که زمینه‌ساز هر ابهام استراتژی هستند سروکار دارد.
  • تحلیل سناریو، وسیله‌ای برای کشف فرضیات مختلف آینده، به خلق دو یا چند سناریوی قابل‌پذیرش، توسعه استراتژی‌های مناسب برای هر یک از آن‌ها، ارزیابی احتمال سناریوها و ارزش‌گذاری استراتژی‌های حاصل از سناریوها می‌پردازد.
  • عوامل کلیدی موفقیت مهارت‌ها و قابلیت‌های موردنیاز رقابت در یک بازار هستند.
  • چالش‌های رشد-بازار درتهدید رقبا، تغییرات بازار و محدودیت‌های شرکت‌ها دخیل هستند.

 

مقالات مرتبط را می توانید در لینک های زیر، مطالعه کنید:

[تعداد: ۱    میانگین: ۵/۵]

درباره نویسنده

Avatar

علاقه شدیدی به رهبری و مدیریت کسب و کار دارم، و یکی از اساسی ترین ارکان موفقیت کسب و کار رو در ارتباط موثر میدونم.

مطالب مرتبط

دیدگاه خود را با دیگران به اشتراک بگذارید

avatar