نوآوری، ارزیابی عملکرد و توانایی مدیران و کارکنان

ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان

نوآوری

آیا عملیات تحقیق و توسعه به خلق جریانی از ایده‌های محصولات جدید منجر می‌گردد؟ در خصوص رقبا، جریان حق اختراع چگونه با این موضوع مقایسه می‌شود؟ آیا فرآیند ایده محصول تا معرفی محصول جدید به‌خوبی مدیریت می‌شود؟ آیا سابقه‌ای از محصولات جدید موفق که بر عملکرد محصول و موقعیت بازار تأثیر گذاشته باشند، وجود دارد؟

آیا محصولات جدید متناسب با مد روزبه بازار وارد می‌شوند؟ برای بسیاری از صنایع از خودرو گرفته تا نرم‌افزار، زمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

در بعد وسیع‌تر، آیا فرهنگ‌سازمانی از نوآوری حمایت می‌کند؟ آیا امکان ایجاد نوآوری‌های اساسی (نه تحول‌آفرین) بعلاوه نوآوری‌های پله‌ای وجود دارد؟ آیا برنامه‌هایی جهت تسریع نوآوری وجود دارند؟

 

ارزیابی عملکرد و توانایی مدیران / کارکنان

یک سازمان نه‌تنها ازاین‌جهت که چگونه نیروی انسانی خود را تأمین می‌کند، بلکه از جهت چگونگی پرورش آن‌ها نیز باید ارزیابی شود. سازمان سالم از افرادی تشکیل می‌گردد که دارای انگیزه بوده، مبارز و عمل‌گرا باشند و در حرفه خود رشد کنند. این ابعاد از طریق مطالعه کارکنان و گفتگوهای گروهی موردسنجش و بررسی قرار می‌گیرد.

برای یک شرکت خودروسازی، نگرش و رفتار کارگران بخش تولید یک عامل کلیدی در کیفیت و مزیت هزینه است. برای بانک‌ها و فست فود ها، توانایی حفظ عملکرد و برخورد مثبت کارکنان از عوامل کلیدی موفقیت به شمار می‌آیند.

 

فرصت‌ها و تهدیدها

تهدیدهای و فرصت‌های بالقوه در تحلیل خارجی شناسایی‌ شده‌اند که چالش تحلیل درونی بر سر تعیین مناسب بودن و اولویت‌بندی آن‌هاست. رفع تهدیدهایی قریب و الوقوع و یا مشکلات مشهود کیفیتی از بالاترین اولویت‌های رفتار استراتژیک هستند. بزرگ‌ترین تهدید منسوخ شدن مدل کسب‌وکار است.

تهدیدها می‌توانند به شکل یک مسئله یا الزام استراتژیک شناسایی شوند که می‌بایست به‌شدت موردتوجه قرار گیرند و تصحیح شوند حتی اگر این اصلاح دشوار و هزینه‌بردار باشد.

الزامات استراتژیک (فقدآن‌یک دارایی یا قابلیت) معمولاً به واکنش متفاوتی نیاز دارند. معمولاً یک کسب‌وکار با تغییر استراتژی‌ها به‌نحوی‌که تعهدات آن را خنثی سازد با الزامات استراتژیک کنار می‌آید.

یک مطالعه نشان داد که بیشتر سازمان‌ها تنها با یک یا دو “فرصت طلایی” در هر دهه مواجه خواهند شد. شناسایی و بروز واکنش نسبت به این‌گونه فرصت‌هاست که به یک شرکت اجازه می‌دهد با موقعیت‌های جدید انطباق یافته و بازهم موقعیت رهبری خود را در بازار حفظ کند. فرصت‌هایی که تأثیر اندکی دارند و یا به آینده مربوط می‌شوند ممکن است سرمایه‌گذاری عمده و شاید ورود آزمایشی به یک حوزه کسب‌وکار جدید را به‌منظور کسب اطلاعات توجیه کنند، اما الزام منابع احتمالاً متعادل‌تر خواهد بود.

به‌طورکلی، فرصت‌های ازدست‌رفته هزینه‌بر خواهند بود و موضوعی معمول است. به گفته دراکر، “لازم است مدیران وقت بیشتری را برای فرصت‌ها صرف کنند و زمان کمتری را به حل مسائل اختصاص دهند.”

 

از تحلیل تا استراتژی

اساس هر تصمیم استراتژیک باید بر مبنای ۳ نوع ارزیابی بنیان گذاشته شود. مورد اول به قوت‌ها و ضعف‌های سازمانی مربوط می‌شود. دوم قوت‌ها، ضعف‌ها و استراتژی‌های رقیب را موردبررسی قرار می‌دهد، چراکه قوت یک سازمان از ارزش کمی برخوردار خواهد بود اگر از سوی قوت یا استراتژی رقیب خنثی شود. مورد سوم، حوزه رقابتی، مشتریان و نیازهایشان، بازار و محیط بازار را به‌منظور تعیین جذابیت بازار انتخابی و با در نظر گرفتن استراتژی کسب‌وکار مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

هدف توسعه استراتژی‌ای است که از قوت‌های کسب‌وکار و ضعف‌های رقیب استفاده کند و ضعف‌های کسب‌وکار و قوت‌های رقیب را خنثی سازد. ایده آل این است که در یک کسب‌وکار رو به رشد و سالم و با یک استراتژی مبتنی بر قوت‌هایی که از سوی رقبا قابل دستیابی و یا خنثی‌سازی نباشند، به رقابت پرداخت. شکل زیر نشان می‌دهد چگونه این ۳ ارزیابی در کنار یکدیگر بر استراتژی تأثیر می‌گذارند.

توسعه استراتژی

 

 


 

خلاصه ی نکات ارائه شده:

  • تحلیل فروش و سودآوری، استراتژی‌های گذشته را ارزیابی کرده و نشانه‌هایی از ماندگاری بازار فعلی و خط تولید ارائه می‌کند.
  • ارزش سهامدار متضمن این است که جریان سود که از سرمایه‌گذاری ناشی می‌شود، باید از هزینه سرمایه پیشی بگیرد. راه‌های دستیابی به ارزش سهامدار نظیر کوچک‌سازی، کاهش دارایی‌ها و برون‌سپاری، برای زمانی که به تضعیف دارایی‌ها و قابلیت‌ها بینجامند خطرآفرین هستند.
  • ارزیابی عملکرد باید از مسائل مالی فراتر رفته و ابعادی همچون رضایت مشتری/ وفاداری به برند، کیفیت محصولات/ خدمات، همخوانی برند/ شرکت، هزینه نسبی، فعالیت‌های محصولات جدید و توانایی عملکرد مدیران/ کارکنان را نیز شامل شود.
  • دارایی‌ها و قابلیت‌ها می‌توانند نشانه‌هایی از مزیت، تعادل و یا پایداری باشند. تهدیدها و فرصت‌هایی که مهم و قریب‌الوقوع هستند باید محرک اقدامات و برنامه‌های استراتژیک با اولویت بالا باشند.

 

[تعداد: ۰    میانگین: ۰/۵]

درباره نویسنده

مجید احمدی

علاقه شدیدی به رهبری و مدیریت کسب و کار دارم، و یکی از اساسی ترین ارکان موفقیت کسب و کار رو در ارتباط موثر میدونم.

مطالب مرتبط

نظر بدهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *