هدف تحلیل داخلی چیست؟آیا استراتژی بایدتغییرکند؟

  • ما دشمن را دیده‌ایم، او خود ماست. – پوگو
  • “خود-فریبی” می‌تواند به “خودویرانگری” منجر شود. – اسوپ “قورباغه و گاو نر”
  • ماهی آخرین نفری است که خواهد فهمید در آب شنا می‌کند. – ضرب‌المثل چینی

 

تحلیل داخلی سازمان

تحلیل داخلی

آیا استراتژی موجود باید ارتقاء یابد؟ گسترده شود، تغییر کند یا جایگزین شود؟ آیا دارایی‌ها و قابلیت‌های موجود برای موفقیت کافی هستند؟ تحلیل داخلی واحد کسب‌وکار به استراتژیست کمک خواهد کرد تا به این پرسش‌ها پاسخ دهد.

 

هدف

تحلیل‌ها در هر یک از سطوح از جنبه محتوا و تمرکز با یکدیگر تفاوت خواهند داشت، اما ساختار و پیشرانه آن‌ها یکسان خواهد بود. هدف کلی تشخیص قوت‌ها، ضعف‌ها و محدودیت‌ها و درنهایت توسعه استراتژی‌های پاسخگو بر مبنای قوت‌ها و یا بهبود و جبران ضعف‌هاست.

چهار جنبه تحلیل داخلی در این بحث قرار می‌گیرد. مورد اول، عملکرد مالی، برآورد اولیه از عملکرد کسب‌وکار به دست می‌دهد. دوم، تحلیل سایر ابعاد عملکرد همچون رضایت مشتری، کیفیت محصول، همخوانی برند، هزینه نسبی، محصولات جدید و قابلیت‌های کارکنان، که اغلب می‌تواند ارتباط قوی‌تری با سودآوری آینده برقرار سازد. سومین مورد تحلیل قوت‌ها و ضعف‌هایی است که مبنای استراتژی حال و آینده است. چهارم، تشخیص و اولویت‌بندی تهدیدها و فرصت‌هایی است که پیش روی شرکت قرار دارند.

 

عملکرد مالی، فروش و سودآوری

تحلیل داخلی اغلب با تحلیل وضعیت مالی موجود، میزان فروش و سودآوری، آغاز می‌شود. هر یک از آن‌ها می‌تواند علامتی از پایداری بازار یک خط محصول و توانایی در تولید رقابتی آن محصول باشد. به‌علاوه آن‌ها نشانه‌ای از موفقیت استراتژی‌های گذشته هستند و ازاین‌رو در ارزیابی لزوم تغییرات استراتژیک، کمک خواهند کرد. گذشته از این، دست‌کم فروش و سودآوری برآورد می‌شوند و به‌راحتی قابل‌سنجش خواهند بود. درنتیجه، جای تعجب نیست که به‌طور گسترده و به‌عنوان ابزار ارزیابی عملکرد مورداستفاده قرار می‌گیرد.

فروش و سهم بازار

فروش یا سهم بازار معیاری حساس از چگونگی توجه مشتریان به کالا و خدمات است. گزاره ارزش مشتری تعیین‌کننده تغییر سهم بازار یا میزان فروش است.

افزایش فروش می‌تواند به معنی رشد تعداد مشتری و افزایش سود آتی و ایجاد مزایای رقابتی پایدار ، و همین‌طور کاهش فروش به معنای کاهش تعداد مشتری باشد.

مشکل استفاده از فروش به‌عنوآن‌یک معیار این است که اقدامات کوتاه‌مدت نظیر تبلیغات یک برند و رقبایش ممکن است بر آن تأثیر بگذارند. لذا، ضروری است تا تغییرات فروشی را که نتیجه اقدامات تاکتیکی هستند، از اقداماتی که نشان‌دهنده تغییرات بنیادی در ارزش ارائه‌شده به مشتری هستند، جدا کنیم و بسیار مهم است که تحلیل فروش یا سهم بازار را با تحلیل رضایت مشتری و وفاداری همراه سازیم.

 

سودآوری

معیار نهایی ارزیابی قابلیت یک شرکت در کامیابی و بقا سودآوری آن است. معیارها و نسبت‌های متعددی منعکس‌کننده سودآوری هستند که شامل حاشیه‌ها، هزینه‌ها و سودها می‌باشند. سرمایه‌گذاری بر روی دارایی‌ها به بازدهی دارایی (ROA) منجر خواهد شد که می‌تواند آن را با فرمولی که جنرال موتور و دوپونت در سال ۱۹۲۰ گسترش داده‌اند تجزیه کرد.

 

سودآوری

می‌تواند برای ROA دو فاکتور اصلی در نظر گرفت. اولی حاشیه سود است که به قیمت فروش و ساختار هزینه بستگی دارد و دومی گردش دارایی‌ها است که به کنترل موجودی و مصرف دارایی بستگی دارد.
باید توجه کرد که موضوعات قابل‌توجهی هر یک از آن‌ها را در برگرفته‌اند، مانند انحرافات ناشی از استهلاک و این واقعیت که دارایی‌های ثبتی، دارایی‌های نامشهود مانند ارزش برند یا ارزش سهم بازار دارایی‌های مشهود را منعکس نمی‌کنند.

سنجش عملکرد: تحلیل ارزش سهامدار

ROA هر کسب‌وکار باید معادل یا بیشتر از هزینه‌های سرمایه‌ای، میانگین وزنی هزینه و هزینه بدهی است، باشد. بنابراین اگر نرخ بازدهی ۱۶ درصد باشد و نرخ بدهی ۸ درصد، هزینه سرمایه ۱۲ درصد خواهد شد مشروط به اینکه میزان بدهی معادل میزان بازدهی باشد، چنانچه بازدهی تنها معادل یک‌چهارم بدهی باشد، آنگاه هزینه سرمایه ۱۴ درصد خواهد بود. اگر بازگشت بزرگ‌تر از هزینه سرمایه باشد، ارزش سهامدار افزایش خواهد یافت.
بعضی از راه‌های افزایش ارزش سهامدار از این‌ قرارند:
کسب سود بیشتر با کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمد بدون استفاده از سرمایه بیشتر.
سرمایه‌گذاری در محصولات پر-بازده ( و اساساً استراتژی برای همین منظور است )
کاهش هزینه سرمایه با افزایش نسبت‌دهی به بازدهی یا بازخرید سهام جهت کاهش نرخ بازدهی
استفاده از سرمایه کمتر. با توجه به تحلیل ارزش سهامدار، دارایی‌های بکار گرفته‌شده دیگر کالای رایگان نیستند، ازاین‌رو برای کاهش آن انگیزه وجود دارد. اگر اقدامات بهبودیافته و به- موقع بتوانند موجودی انبار را کاهش دهند، به‌صورت غیرمستقیم بر ارزش سهامدار تأثیر می‌گذارند.
ایده ارزش سهامدار از جنبه تئوری معتبر است. چنانچه یک جریان سود به‌درستی از طریق یک حرکت استراتژیک قابل پیش‌بینی باشد، تحلیل بی‌نقص خواهد بود. مشکل اینجاست که تخمین و دست‌کاری منافع کوتاه‌مدت آسان‌تر از منابع بلندمدت است.
تنظیم کردن سرمایه‌گذاری در استراتژی‌ای که عملکرد مالی کوتاه‌مدت را قربانی دست آوردهای درازمدت می‌کند، چندان آسان نیست، به‌ویژه اگر برخی از موفقیت‌های آتی به‌صورت انتخابی باشند. برای مثال، سرمایه‌گذاری در ساترن توسط جنرال موتور، این امکان را به وی داد تا ضمن گسترش نام این محصول، در صورت وقوع کمبود گاز و رایج شدن ماشین‌های کوچک‌تر، برای آن بازار داشته باشد.

اثر کاهش سرمایه‌گذاری نیز بدون ریسک نیست. برای مثال، وقتی‌که کوکاکولا شیشه پرکنی خود را به‌طور یکجا واگذار کرد تا سرمایه‌گذاری خود را کاهش دهد و ارزش سهامداران را بهبود بخشد، ممکن است کنترل کیفیت محصولاتش کاهش‌یافته باشد. در کل، کاهش سرمایه‌گذاری اغلب به معنی برون‌سپاری، با عملکرد متعادل‌کننده آن بین انعطاف‌پذیری و فقدان کنترل بر عملیات تولید است. شرکتی که مرکز تماس خود را برون‌سپاری می‌کند، کنترل خود را بر تعامل با مشتری کاهش داده است.

یکی از مخاطرات تحلیل ارزش سهامدار این است که اولویت واگذارشده به دیگر سهامداران ازجمله کارمندان، تأمین‌کنندگان و مشتریان را که هرکدام دارایی‌هایی محسوب می‌شوند که می‌توانند مبنای موفقیت درازمدت را شکل دهند، کاهش می‌دهد.

تلاش برای کاهش هزینه‌ها، به‌راحتی ممکن است به قطع خدمات مشتریان و درنتیجه وفاداری آن‌ها منجر گردد.

مطالعه تجربه ۱۲۵ شرکت، شباهت‌هایی را مابین آن‌هایی که ایده ارزش سهامدار را با موفقیت بکار بسته بودند مشاهده کرد. این شرکت‌ها:

اولویت ارزش سهامدار را بر دیگر اهداف، خصوصاً اهداف رشد ترجیح می‌دادند. در این خصوص آموزش‌های قدرتمندی را برای تمام سازمان پی‌ریزی می‌گردند.

برای تشخیص محرک‌های ارزش سهامدار آموزش می‌دیدند. مثلاً، برای یک مرکز تماس، ممکن بود محرک‌ها زمان پاسخگویی به تماس و کیفیت پاسخ باشد.

با تطبیق با سیستم حسابداری جاری و یکپارچه‌سازی تحلیل ارزش سهامدار با برنامه‌ریزی استراتژیک هزینه‌های بالاسری را کاهش می‌دادند.

این شرکت‌های منافع متعددی را کسب می‌گردند. اول اینکه این ایده به ایجاد ارزش از طریق کاهش دارایی منجر می‌شد که در غیر این صورت میسر نمی‌گشت. دوم، شرکت‌ها قادر می‌شدند تا برنامه‌های همکاری و تصمیم‌گیری را انتقال دهند تا از واحدهای تجاری تمرکززدایی کنند، چون تمامی واحدها مایل بودند از منطق، مقیاس و روش فکری واحدی استفاده نمایند. سوم اینکه با تائید پروژه‌های چندین ساله، افق سرمایه‌گذاری تجارت طولانی‌تر می‌شد. و چهارم اینکه شناخت جدید از هزینه‌بردار بودن سرمایه، به اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهتری تمایل پیدا می‌کرد.

[تعداد: ۰    میانگین: ۰/۵]

درباره نویسنده

Avatar

علاقه شدیدی به رهبری و مدیریت کسب و کار دارم، و یکی از اساسی ترین ارکان موفقیت کسب و کار رو در ارتباط موثر میدونم.

مطالب مرتبط

دیدگاه خود را با دیگران به اشتراک بگذارید

avatar