استراتژی اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی اولین Case Study کتاب مربوط به شرکت سیرک آفتاب یا Cirque Du Soleil می باشد .
گای لالی برت Guy Laliberte که هم اکنون در سمت مدیراجرایی شرکت سیرک آفتاب هستند، زمانی نوازنده آکاردئون و بازیگر سیرک بعنوان آتش خور و راه رونده بر روی چوبهای بلند بوده. یعنی کاملا با فضای کسب و کار در سیرکهای سنتی آشنا بودند.

راهبرد اقیانوس آبی

در سال ۲۰۰۵ کتابی تحت عنوان راهبرد اقیانوس آبی که حاصل کار بیست ساله پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورنیا بود، منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیونها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. استراتژی اقیانوس آبی نتیجه دو دهه تحقیق و مطالعه بر روی بیش از ۱۵۰ حرکت استراتژیک دنیا در بیش از ۳۰ صنعت متفاوت در طی ۱۰۰ سال گذشته است، این رویکرد بکارگیری پیروی هم زمان از دو نوع استراتژی تمایز و استراتژی کاهش هزینه می باشد.

در عین حال مجموعه ای از متدولوژِ‌ها و ابزارهای مدیریتی برای ایجاد یک فضای بازار جدید و بی رقیب را در اختیار سازمان‌ها قرار می دهد.

پارادایم رقابت در فضای کسب و کار، بر ذهن بسیاری از مدیران امروز جهان سیطره دارد، مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را در پیشی گرفتن از رقبا و گرفتن سهم بیشتر از بازار تقاضای موجود می دانند. آزاد شدن ذهن مدیران از این پارادایم نیازمند دیگر گونه نگریستن به مفهوم استراتژی است.

نویسندگان کتاب راهبرد اقیانوس آبی معتقد هستند که تنها راه پیروزی در رقابت توقف تلاش برای پیروزی در رقابت است. و به جای ورود به رقابت خونین در اقیانوس سرخ باید وارد فضای بازار نامحدود اقیانوس‌های آبی شد. و دست به خلق تقاضا زد. بازاری که در آن هنوز قواعد بازی مشخص نشده است. و فرصتی برای رشد بسیار سودآور وجود دارد. در یک کلام به جای گرفتن سهم بیشتر از کیک باید به دنبال بزرگتر کردن کیک بود.

در ادبیات راهبرد و در مبحث دیدگاه مبتنی بر منابع، همین نگاه را با لغات و اصطلاحات دیگری مشاهده می کنیم. اما آنچه این کتاب را ارزشمند می سازد ارائه چارچوب‌های عملی و تحلیلی، علی‌الخصوص برای تدوین راهبرد برای محیط‌های متلاطم نظیر ایران است.

نویسندگان کتاب راهبرد اقیانوس آبی

چان‌کیم و رنه موبورنه، نویسندگان این کتاب انقلابی در عرصه‌ی مدیریت و استراتژی سازمان، رویکردی بدیع را در عرصه‌ی کسب‌وکار مطرح می‌نمایند. آن ها با انتقاد از الگوی حاکم در عرصه‌ی تفکر استراتژیک که مبتنی بر حضور در مهلکه‌ی رقابت، مواجه مستقیم و جاری شدن خون و نهایتاً شکل گیری اقیانوس قرمز (اقیانوسی از خون) است، فلسفه جدید و نوآورانه‌ای را پیشنهاد می‌نمایند که بر مبنای آن، کسب‌وکار در شرایطی مسالمت آمیز، به دور از رقابت‌های خونین و در پهنه‌ی اقیانوس آبی صورت می‌گیرد.

برای مطالعه در خصوص تبدیل شدن به رهبر فکری صنعت خود اینجا کلیک کنید!

از آن‌جا که این کتاب بسیاری از مفروضات تفکر غالب در عرصه‌ی کسب‌وکار را به چالش می‌گیرد، مطالعه‌ی آن می‌تواند افق‌های جدیدی را پیش روی رهبران، مدیران و استراتژیست‌های سازمان قراردهد. درس‌های مدیریتی بیشتر استراتژی های سازمان‌ها برگرفته از مدل‌های نظامی است که مبتنی بر مقابله و مواجه است. وقتی کسب‌وکارها درگیر رویارویی مستقیم می‌شوند، صحنه‌ی مبارزه شلوغ می‌شود و همه‌ی طرف‌های درگیر با کاهش سهم بازار، کاهش رشد و افت سود مواجه می‌شوند. کسب‌وکارهایی نظیر تلفن‌همراه و بیوتکنولوژی، سی‌سال پیش اساساً وجود نداشتند و این موارد مصادیقی بارز از اقیانوس آبی محسوب می‌شوند.

هدف استراتژی اقیانوس آبی

هدف استراتژی اقیانوس آبی، ایجاد کسب‌وکار در عرصه‌ای است که قبلاً وجود نداشته و از این طریق پهنه‌ای آرام و بی‌تلاطم را پیش‌روی ایجاد کنندگان کسب‌وکار نو می‌گذارد. برای تشخیص چنین عرصه‌هایی، دیدبانی کلان، امری ضروری است و از این‌رو است که یک سازمان هرگز نباید دیدبانی خود را برون‌سپاری کند. صنایع فعال در اقیانوس آبی نسبت به صنایعی که در آن‌ها رقبا با یکدیگر مواجه مستقیم دارند، سودآورتر هستند.

با استفاده از استراتژی اقیانوس آبی، به مشتریان خود “ارزش نوآورانه” ارائه کنید. این ارزش نوآورانه چیزی جز محصول پیشرفته همراه با صرفه‌ی اقتصادی برای مشتری نیست. همیشه جلیقه‌ی نجات داشته باشد. گام های ششگانه‌ی پیاده‌سازی استراتژی اقیانوس آبی که در زیر برشمرده می‌شوند، پرمخاطره هستند.

سیرک آفتاب

سیرک آفتاب در سال ۱۹۸۴ تشکیل گردید و در حال حاضر تونسته با بزرگترین و قدیمیترین شرکتهای صنعت سیرک که سوابق بالای ۱۰۰ سال دارند نه تنها رقابت کنه بلکه آنها رو هم بکناری بزنه.

شرکتهای قدیمی و کارکشته ای مثل رینگ لینگ بروس و سیرک بارنوم و بیلی که در حال حاضر پایینتر از سیرک آفتاب قرار گرفته اند. آنها از استراتژی اقیانوس آبی بی اطلاع بودند.
از سال ۱۹۸۴ تا ۲۰۰۴ (سال نوشتن این کتاب) نزدیک به ۴۰ میلیون نفر در ۹۰ کشور شاهد تماشایی این سیرک بزرگ در سراسر جهان بودند.
آنچه این رشد را قابل ملاحظه و متفاوت نموده این نکته هست که چنین موفقیتی در صنعت غیرجذاب بدست آمده چونکه این صنعت در اواخر قرن ۲۰ کاملا رو به افول بوده و از نظر تحلیل گران استراتژیست سنتی و کلاسیک توان بالقوه بسیار محدودی برای رشد برای آن تصور می گردیده.
توان شرکتهای شاغل در این صنعت (تامین کنندگان) از جهت استخدام نیروی انسانی (بازیگران و ستارگان سیرک) قوی بوده توان مشتریان سیرک هم بهمین صورت بالا بوده .

رقابت در دهه ۸۰ میلادی

اما سرگرمی های جایگزین در دهه ۸۰ میلادی مانند انواع برنامه های زنده شهری یا مسابقات ورزشی و همچنین سرگرمیهای خانگی بشدت در بازار با این صنعت به رقابت شدید پرداخته بودند.
بطور مثال بچه ها ترجیح می دادند بجای دیدین سیرکهای دوره گرد بازی با پلی استیشن یا ویدئو گیم را در منزل تجربه کنند.
بهمین علت صنعت سیرک مخاطبان خود را پیوسته از دست داد و در نتیجه درآمد و سود آن روندی نزولی داشت.
علاوه بر این نوعی مخالفت فزاینده در جوامع غربی برای استفاده از حیوانات در نمایشهای سیرک در حال شکل گیری بود. (از طرف انجمنهای حمایت از حقوق حیوانات)

سیرکهای ریلنگ لینگ بروس و بارنلوم و بیلی استانداردهای این صنعت را تعیین میکردند و سیرکهای کوچکتر اساسا نسخه های کوچکتر و ضعیفتری از آنها محسوب می شدند.

دیدگاه استراتژیک سیرک آفتاب

از دیدگاه استراتژی رقابتی زمانی که سیرک آفتاب پا به عرضه گذاشت صنعت سیرک هیچگونه جذابیتی نداشت.
جنبه دیگری از موفقیت سیرک آفتاب این بود که کار خود را با جذب مشتریان تاریخی این صنعت یعنی کودکان شروع نکرد. در واقع آنها استراتژی اقیانوس آبی را خواسته یا ناخواسته اجرا کردند.
درعوض سیرک آفتاب مخاطبان خود را برای خود انتخاب نمود: بزرگسالان و مشتریان حقوقی ( B2B ) که حاضر به پرداخت چندین برابر بیشتر از سیرکهای سنتی برای سرگرمی و تفریح بودند که این موضوع هیچ سابقه قبلی هم نداشت .
سیرک آفتاب عنوان یکی از اولین برنامه های خود را اینگونه انتخاب نمود:

ما سیرک را دوباره اختراع کردیم

سیرک آفتاب

رویکرد اقیانوس آبی

بحثی که در دیدگاه استراتژی اقیانوس آبی مطرح میشه بر خلاف استراتژیهای کلاسیک مطرحه همنجوری که همه دوستان عزیزم میدونند مفهوم استراتژی از ادبیات نظامی و فضای جنگی وارد فضای کسب و کار شده و کاربرد اولیه شاید برمیگرده به زمانهای بسیار قدیم. شاید یکی از منابع اصلی که هنوز جزو منابع اصلی در تمام جهان هست کتاب Art of War یا هنر جنگ نوشته سان تزو در چین باستان بوده. که توصیه های نظامی و رزمی برای پادشاه چین نگاشته بوده و مبانی اصلی بحث کلاسیک استراتژی در بیزنس بر این پایه و اساس تعریف می گردد.

حتما با واژه های فرصت و تهدید و نقاط ضعف و قوت و ترسیم جداول SWOT و QSPM و پیچیدگیهای آن در ادبیات استراتژی تجویزی برخورد داشتید. اما در بحث استراتژی اقیانوس آبی بطور کلی بحث اصلی ترک این جنگهای استراتژیک در بازار و خارج شدن از این فضای خونین یا اقیانوس سرخ خونین و ایجاد فضای جدید بی رقابت یا همون ایجاد اقیانوس آبی است.

برای مطالعه بیشتر مطالعه این مطلب توصیه می گردد. (چگونه برنامه بازاریابی موثر و جامع تدوین کنیم)

حال برای رسیدن به این فضا باید چه کرد. اصل ماجرا اینه و من در آینده سعی خواهم کرد با کمک این الگو و تجربیاتم از فضای اقیانوس خونین سرخ تمام تلاشم رو بکنم تا خودم شخصا این مبحث را که بیش از صدها کمپانی موفق خارج کشور انجام دادند و موفق شدند در ایران اجرا کنم. حتی در مقیاس بسیار کوچک یعنی می خواهم بحث رو از ادبیات تدوین به اجرا تبدیل کنم .

اقیانوس آبی در برابر اقیانوس قرمز

شرکت سیرک آفتاب موفق شد زیرا تشخیص داد که برای پیروزی و موفقیت در آینده کسب و کار خود باید دست از رقابت با شرکتهای رقیب بردارد.
تنها راه کنار زدن رقبا و توقف تلاش برای شکست دادان رقیب همین دستورالعمل بوده. به عبارت دیگر:

تنها راه پیروزی در رقابت -توقف تلاش برای پیروزی در رقابت می باشد

برای درک بهتر درک موفقیتی که نصیب سیرک آفتاب گردید فضای بازاری را تصور کنید که از ۲ نوع اقیانوس تشکیل شده: اقیانوس متلاطم سرخ خونین و اقیانوس آرام و آبی و بی رقیب.

اقیانوس سرخ

اقیانوسهای سرخ مجموعه صنایعی را نشان می دهد که امروز وجود دارند. این بخش را فضای بازار شناخته شده می نامیم.اقیانوسهای آبی تمامی صنایعی هستند که امروز وجود ندارند. این بخش را فضای بازار ناشناخته می نامیم. در اقیانوسهای ت تعریف شده و پذیرفته اند و قواعد بازی در رقابت معلومند ( کل درس و مباحث جاری در اصول بازاریابی و مارکتینگ و همچنین استراتژیهای کلاسیک در این طبقهسرخ مرزهای صنع بندی قرار دارند )
در اینجا شرکتها تلاش میکنندتا از نظر عملکرد از رقبای خود پیشی گرفته و سهم بیشتری از بازار برای تقاضای موجود را به خود اختصاص بدهند.

هنگامی که فضای بازار شلوغ می شود مقادیر پیش بینی سودآوری و رشد کاهش می یابند. در این حالت محصول به کالا تبدیل شده و رقابت خونین بین شرکتها اقیانوس سرخ را خونین و خونین تر می کنند. اما در طرف مقابل اقیانوسهای آبی با فضای بازار نامحدود خلق تقاضا و با فرصت برای رشد بسیار سودآور تعریف می شوند.

با اینکه بعضی اقیاونسهای آبی در فاصله زیادی از مرزهای صنایع فعلی ایجاد می شوند. اما اغلب آنها از درون اقیانوسهای سرخ و با توسعه مرزهای صنایع موجود ایجاد می شوند. همانند مثال سیرک آفتاب . در اقیانوسهای آبی رقابت بی معناست. زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند.
برای شنای موفق در اقیانوس سرخ همواره لازم است رقبا رو پشت سر بگذاریم. اقیانوسهای سرخ اهمیت دارند و همواره از واقعیتهای زندگی تجاری به حساب می آیند. اما وقتی در بیشتر صنایع عرضه بیشتر از تقاضا هست رقابت برای سهمی از بازارهای در حال انقباض گرچه لازم است برای حفظ سطح بالایی از عملکرد کافی نخواهد بود.

رمز موفقیت

شرکتها به چیزی فراتر از رقابت نیاز دارند. برای رسیدن به سود جدید و فرصتهای رشد باید اقیانوسهای آبی خلق کنند.
متاسفانه اقیانوسهای آبی تا حد زیادی ناشناخته اند . بیشتر فعالیتهای استراتژیک در ۳۵ سال اخیر( متن کتاب ۲۵ سال بود اصلاح شد چون از تاریخ کتاب نزدیک ۱۰ سال گذشته ) روی استراتژیهای رقابتی اقیانوس سرخ متمرکز بوده و نتیجه این روند رسیدن به به درک نسبتا خوبی از چگونگی رقابت ماهرانه در آبهای سرخ و خونین بوده است.
رقابتی بر اساس تحلیل ساختار اقتصادی زیربنای هر صنعت موجود انتخاب جایگاهی استراتژیک در طیف کم هزینه یا تمایز یا جایگاه مبتنی بر تمرکز و در نهایت رسیده به محک زنی رقابت.

برای مطالعه در خصوص تعریف علمی موفقیت اینجا کلیک کنید!

کلام پایانی

البته درباره اقیانوس آبی هم هنوز مباحثی مطرح است با این حال راهنماهای عملی مختصری درباره چگونگی خلق اقیانوس آبی داریم.
بدون چارچوبهای تحلیلی خلق اقیانوس آبی و بدون اصولی برای مدیریت موثر ریسک خلق اقیانوسهای آبی بصورت تفکراتی آرزومندانه باقی می مانند.
آرزوهای که مدیران آنها را بیش از آن پرخطر می دانند که در آن قالب یک استراتژی مشخص قابل تعقیب و پیگیری باشند.

در این مباحث کتاب چارچوبهای عملی و تحلیلی برای پیگیری نظامند تا رسیدن به اقیانوس آبی را به دست می دهد.

در واقع استراتژی اقیانوس آبی اشاره به فعالیت در فضایی دارد که سایر رقبا از آن قافل مانده اند. بنابر این با شناخت درست از بازار و نیازهای مخاطب میتوانید اقیانس آبی را دریابید و سهم قابل توجهی از بازار را نسیب خود نمایید.