در این مطلب قصد داریم به دو مبحث بسیار مهمِ تعهد استراتژیک و فرصت طلبی استراتژیک بپردازیم. این دو بحث در مدیریت استراتژیک بازار نقش مهمی را ایفا می کنند. با پدیده فکر مهتر همراه باشید.
تعهد استراتژیک
به معنی وفاداری منظم و پرشور نسبت به یک استراتژی کسب‌وکار کاملاً شفاف است که می‌تواند به کسب‌وکاری قوی‌تر و سود آفرین تر در طول زمان منجر شود. اساس این استراتژی تمرکز است و از فرصت‌های اغواکننده و تهدیدهای رقبا که ناچارا منابعی را مصرف خواهد کرد ممانعت به عمل می‌آورد. وال-مارت با تفکر واحد تمرکز بر هزینه و ارزش به‌خوبی فلسفه تعهد استراتژیک با به کار گرفته است.
تعهد استراتژیک آینده را شبیه گذشته می‌بیند و مدل کسب‌وکار موفق امروز را در آینده نیز موفق و کارآمد می‌داند. چشم‌انداز درازمدتی وجود دارد، که در آن تمرکز بر آینده و بر تصمیمات سرمایه‌گذاری و توسعه استراتژی معطوف می‌گردد. افق برنامه‌ریزی نیز ممکن است به آینده ۵ یا بیشتر از ۱۰ سال متناسب با کسب‌وکار موردنظر گسترش یابد.
ماهیت استراتژی و دلایل پیگیری آن، قابلیت دستیابی و به لحاظ زمانی ارزشمند بودن آن، گزاره ارزش، بازار هدف، استراتژی‌های وظیفه‌ای و نقش دارایی‌ها و شایستگی‌ها می‌بایست کاملاً برای کارکنان قابل‌درک و تفهیم شده باشد. منطق کسب‌وکار باید فراتر از دستیابی به اهداف مالی باشد.
| ریسک استراتژیک | رویکرد استراتژیک |
| سرسختی استراتژیک | تعهد استراتژیک |
| انحراف استراتژیک | فرصت‌طلبی استراتژیک |
| اشتباهات استراتژیک؛ روندهای اشتباه | انطباق‌پذیری استراتژیک |
چشم‌انداز در مقابل فرصت طلبی
اجرا و بهبود استراتژی کلیدهای موفقیت هستند. بهبود مداوم به‌جای تغییر عملکرد فعلی استراتژی، کاهش هزینه‌ها، افزایش کار آیی، ارتقای گزاره ارزش، بهبود رضایت مشتری و تقویت دارایی‌ها و شایستگی‌ها مورد تأکید است. کارکرد و بازده عملیات هرسال باید بهتاستراتر از سال گذشته باشد و شرکت‌های ژاپنی مانند تویوتا و کانن به آن کایزن میگویند. آنچه برای بهبودی مستمر موردنیاز است، نوآوری پله‌ایی، اساسی و تحول‌آفرین است. بر این اساس، نیازهای اطلاعاتی عبارت‌اند از توسعه تکنولوژی و نگرش مشتری در چارچوب بستر رقابتی موجود.
برای تعهد استراتژیک حضور یک رهبر قوی و کاریزما که هدف ساز درون و بیرون سازمان باشد، یک سازمان متمرکز نیز که در تخصیص منابع و پیروی از استراتژی نظم دهند باشد مفید خواهد بود. کارکنان نیز می‌بایست با داشتن مهارت‌هایی که استراتژی و دارایی‌ها و شایستگی‌های متضمن آن را بهبود می‌بخشند، داشته باشند. باید فراتر از دستیابی به اهداف مالی قدم برداشت و مقاصدی را دنبال کرد که الهام‌بخش اجرای استراتژی باشند.
برای مطالعه در خصوص استراتژی رقابتی اینجا کلیک کنید!
سرسختی استراتژیک
همان‌طور که در شکل فوق مشاهده می‌کنید، در مسیر تعهد استراتژیک ممکن است چشم‌انداز منسوخ یا مخدوش شود و پیروی از آن از بعد سرسختی استراتژیک یک اتلاف عملکرد تلقی شود. از میان انبوه موانعی که می‌توانند از محقق شدن چشم‌انداز جلوگیری کنند ۳ مورد برجسته‌ترند.
موانع اجرایی
ممکن است چشم‌انداز کاملاً درست باشد، اما به دلیل ضعف و یا عدم توان در عملکرد نتواند از عهده استراتژی بربیاید.
خطا در تصور از آینده
تصور غلط از آینده چشم‌انداز گمراه‌کننده ایی در بر خواهد داشت.
تغییر پارادایم
تغییر پارادایم شامل یک نوآوری اساسی خواهد بود. برای مثال، کامپیوترها از مینفریم، به کامپیوترهای کوچک، به ترمینال‌های کامپیوتری و سرورها تغییر یافتند. پارادایم جدید به همراه خود تغییرات قابل‌ملاحظه‌ای در نقش شخصیت به وجود آورد. بسیار به‌ندرت اتفاق می‌افتاد که رهبر یک پارادایم بتواند در پارادایم بعد نیز جایگاه رهبری خود را حفظ کند و اغلب دلیل آن سرسختی استراتژیک بود. مدل‌های اجرایی جدید نیز می‌توانند پارادایم را تغییر دهند.
فرصت‌طلبی استراتژیک
فرصت طلبی استراتژیک با تمرکز بر زمان حال به حرکت درمی‌آید. این استراتژی می‌گوید که محیط چنان در حال تغییر و نامشخص است که پیش‌بینی آینده و سرمایه‌گذاری روی آن بیهوده و یا مخاطره‌آمیز خواهد بود. روش محتاطانه‌تر و سودآورتر تشخیص و استفاده از فرصت‌ها، باهدف دستیابی به سود آنی درزمانی است که این فرصت‌ها خود را هویدا می‌سازند. موفقیت‌های کوتاه‌مدت به جریان می‌افتند، بعضی از این موفقیت‌ها می‌توانند به موفقیت‌های بزرگ تبدیل گردند.
یکی از کلیدهای موفقیت در فرصت‌طلبی استراتژیک، وجود فرهنگ کارآفرینی و تمایل به بروز واکنش سریع در مقابل فرصت‌های به‌دست‌آمده است. سازمان می‌بایست به‌صورت غیرمتمرکز عمل کرده و از افراد ماجراجو، صاحب‌اختیار و تغییرپذیر حمایت به عمل آورد.
استراتژی پویا خواهد بود و نرم را تغییر خواهد داد. مرتب محصولات جدید معرفی خواهند شد و محصولات دیگر کم‌اهمیت جلوه داده می‌شوند و یا حذف می‌گردند. سازمان به دنبال هم‌افزایی‌های جدید و توسعه دارایی‌ها و شایستگی‌های جدید خواهد بود.
برای مطالعه در خصوص استراتژی اقیانوس آبی اینجا کیک کنید!
نزدیکی به بازار
کلید دیگر نزدیکی به بازار است. تیم مدیریت نیاز دارد تا با مشتریان و دیگران در خصوص تغییر سلایق، برخوردها و نیازهای مشتریان گفتگو کند. سیستم‌های اطلاعاتی باید مشتریان، رقبا و کسب‌وکار را برای آموختن روندها، فرصت‌ها، مسائل و تهدیدهای به وجود آمده تحت بگیرند. جمع‌آوری اطلاعات و تحلیل باید حساس و آنلاین باشد ممکن است ملاقات مکرر و منظم برای تحلیل آخرین اخبار و پیشرفت‌ها مفید باشد. سازمان باید به‌سرعت مسائل را درک کند و به همان سرعت نسبت به تغییرات بنیادی واکنش نشان دهد.
فرصت طلبی استراتژیک منافع متعددی همچون کاهش خطر ورود کسب‌وکارهای نوظهور را دارا می‌باشد. فرصت طلبی استراتژیک، به ایجاد سرزندگی و انرژی تمایل دارد که می‌تواند سالم باشد، خصوصاً زمانی که یک کسب‌وکار دارای واحد تحقیق و توسعه غیرمتمرکز باشد و واحدهای بازاریابی آن مجموعه‌ای از محصولات جدید تولید کنند.
فرصت طلبی استراتژیک به‌صرفه‌جویی محدوده منجر می‌شود که در آن دارایی‌ها و شایستگی‌ها با خطوط متعدد تولید، پشتیبانی می‌شوند. نایک نمونه خوبی از این شرکت‌هاست که با شناخت حساسیت‌های مشتریان با استفاده از دارایی‌ها و شایستگی‌های خود فعالیت می‌کند. نایک از انعطاف‌پذیری استراتژیک برخوردار است که مشخصه شرکت‌های موفق دارای استراتژی فرصت‌طلبی است.
انحراف استراتژیک
مشکل فرصت طلبی استراتژیک این است که می‌تواند به انحراف استراتژیک تغییر شکل یابد. تصمیمات سرمایه‌گذاری معطوف واکنش به فرصت‌هاست تا چشم‌انداز، درنتیجه شرکت دچار کسب‌وکارهایی می‌شود که فاقد دارایی‌ها و شایستگی موردنیاز آن است و هم‌افزایی اندکی به وجود می‌آورد.
دست‌کم ۳ پدیده می‌توانند فرصت‌طلبی استراتژیک را به انحراف استراتژیک تبدیل کنند. اول، یک نیروی گذرا با یک نیروی ماندگار برای حرکت استراتژیک اشتباه گرفته شود.
دوم، فرصت‌های ایجاد سود آنی ممکن است به لحاظ منطقی استراتژیک به نظر برسند درحالی‌که به‌واقع این‌گونه نیستند.
سوم، این امکان وجود دارد که هم‌افزایی مورد انتظار از حوزه‌های کسب‌وکار موجود و جدید، به دلیل مشکلات اجرایی حاصل نشوند، شاید به خاطر برخورد فرهنگ‌ها و یا اینکه هم‌افزایی‌ها از ابتدا سرابی بیش نبوده‌اند.
انحراف استراتژیک نه‌تنها به ایجاد کسب‌وکار بدون در اختیار داشتن دارایی و شایستگی‌های موردنیاز می‌انجامد، بلکه می‌تواند به ناتوانی در حمایت از کسب‌وکار اصلی که دورنمای خوبی نیز دارد، منجر شود. بدون چشم‌انداز و تعهد، بیم آن می‌رود که سرمایه‌گذاری به چیزهایی تغییر یابد که فرصت‌های استراتژیک آنی تعبیر می‌شوند. ازاین‌رو فرصت طلبی استراتژیک ، می‌تواند بهانه‌ای باشد برای تأخیر در سرمایه‌گذاری یا انحراف منابع از چشم‌انداز اصلی.
انطباق‌پذیری استراتژیک
بر این فرض استوار است که بازار پویاست، آینده الزاماً نسخه برابر با گذشته نیست و یک مدل کسب‌وکار ممکن است در بازار فردا بهینه نباشد. درعین‌حال این فرض نیز وجود دارد که امکان فهم، پیش‌بینی و مدیریت واکنش‌های مرتبط با پویایی بازار وجود دارد.
انطباق‌پذیری استراتژیک به مدیریت تناسب می‌پردازد. با به وجود آمدن متغیرهای بازار و گوشه‌های سودآور و نیز زیر بازارها، یکی از اهداف تطبیق عرضه به‌گونه‌ای است که تناسب خود را حفظ کند. زمانی که بازار به‌سوی خودروهای دوگانه‌سوز در حال تغییر مسیر است، شرکت نیز از سرمایه‌گذاری در خودروهای شاسی‌بلند خودداری می‌کند. هدف بعدی استفاده از فرصت‌ها برای تأثیرگذاری در خلق بازارها و زیر بازارهاست.
در قبال فرصت‌های مطالعه شده و کوتاه‌مدت، انطباق‌پذیری استراتژی ممکن است پا را از نوآوری پله‌ای و اساسی فراتر گذاشته و دست به نوآوری تحول‌آفرین بزند.
تشخیص و ارزیابی روندها
شرکتی که به لحاظ استراتژیک انطباق پذیر است به یک مکانیسم حسگر خارجی نیاز دارد تا بتواند روندها مشتریان و متغیرهای بازار را که بر محرک‌هایی همچون تکنولوژی و توزیع تأثیر می‌گذارند، کشف کند. شرکت با نزدیکی به مشتریان از طریق تماس مستقیم و تحقیقات می‌بایست مدهای زودگذر را از روندها تشخیص دهد.
فرهنگ حامی انطباق
شرکت انطباق پذیر نیاز به فرهنگی دارد که به نوآوری، کارآفرینی و تجربه‌گرایی بهاداده و شکست پذیرفتنی باشد. نوآوری یک مجموعه تفکر اختصاصی یا مشترک با شرکت‌های متحد است، اما توانمندی‌های تحقیق و توسعه را نیز می‌طلبد، تا پتانسیل وسعت بخشیدن به عرضه شرکت را فراهم سازد.
سبک کارآفرینی باید از پشتیبانی ساختار سازمانی و سیستم پاداش‌ده‌ی ای که مدیران را به استفاده از استراتژی‌های عمل‌گرا به بهره‌گیری از فرصت‌ها تشویق می‌کند، برخوردار باشد. برای پیشرفت، توانایی تحمل ذهنیت “آماده، آتش، هدف” و انجام تست‌های ضروری است. برخلاف فرصت‌طلبی استراتژیک، محصول کوتاه‌مدت اهمیت کمتری نسبت به اولویت عرضه در و برقراری جایگاه ارزش در بازار نوظهور دارد.
انعطاف‌پذیری استراتژیک
انطباق‌پذیری استراتژیک معمولاً به انعطاف‌پذیری نیاز دارد تا در مواجه با تکنولوژی‌ها و بازارهای متعدد محصول، داشتن منابع آزاد و ایجاد یک سبد برند آمادگی لازم را داشته باشد.
مشارکت در بازارهای متعدد به شرکت این امکان را می‌دهد تا در صورت مواجه با یک بازار محصول جدید و یا تکنولوژی جدیدتری، بدون صرف وقت فراوان و پذیرش مخاطرات همه را از صفر شروع نکند. همچنین ممکن است یک سازمان در حوزه‌های کسب‌وکاری مشارکت کند که بازده ضعیفی دارند تا به این طریق انعطاف‌پذیری استراتژیک لازم را جهت مقابله با تغییرات احتمالی بازار کسب کند.
ممکن است برای حمایت دارایی‌های برند، از حرکت در جهتی جدید، به یک سبد بند انعطاف‌پذیر نیاز باشد. چنین انعطاف‌پذیری‌ای می‌تواند بر پایه چتر برند قدرتمند بنا شود. همچنین رشد می‌تواند بر پایه سیستمی از برندهای اعتباری، زیر برندها و ویژگی‌های برند گونه بنا شود، هدف داشتن سبدی قوی است تا پیشنهادات جدید برای رقابت، نیازی به ایجاد دارایی برند نداشته باشد.
اشتباهات استراتژیک-روندهای اشتباه
خطا در تعبیر یک‌روند یا یک زیر بازار نوظهور، می‌تواند به یک اشتباه بنیادی منجر شده و شرکت را متضرر کند به‌این‌علت که با عدم قطعیت قضاوت و هم دشواری اجرای استراتژی مواجه خواهد بود. نه‌تنها منابعی که می‌توانستند در جای دیگری به نحو مؤثری مورداستفاده قرار گیرند به هدر می‌روند، بلکه می‌تواند تأثیر نابودکننده‌ای بر دارایی برند و فرهنگ داخلی بگذارد. یک شکست آشکار می‌تواند از انتخاب‌های استراتژیک آینده ممانعت به عمل بیاورد.
جدای از بدفهمی روند، مسئله اجرا نیز وجود دارد. هوشمندانه‌ترین و دقیق‌ترین تحلیل‌ها، می‌توانند به استراتژی‌ای منتهی شوند که اصولاً قابل‌اجرا نباشند.
قصد استراتژیک
همل و پراهالاد معتقدند که بعضی شرکت‌ها از یک قصد استراتژیک برخوردارند که با یک‌چشم‌انداز استراتژیک شفاف و اعتقاد ذهنی موفقیت در تمام سطوح سازمان عجین شده است. آنها اشاره می‌کنند که این مدل، اوج‌گیری موفقیت‌آمیز در رهبری جهانی شرکت‌هایی همچون کانن، کوماتسو، سامسونگ و هوندا را توضیح می‌دهد. کانن آمد تا زیراکس را شکست دهد، کوماتسو آمد تا کاترپیلار را دور برند و هوندا آمد تا به فورد دوم تبدیل شود.
قصد استراتژیک برای دست‌یافتن به یک استراتژی موفقیت‌آمیز، علاوه بر تعهد استراتژیک و اعتقاد ذهنی به موفقیت، ویژگی‌های دیگری نیز دارد. ابتدا باید جوهره پیروزی را بازشناسد. دوم، قصد استراتژیک با تلاشی مستمر در تشخیص و توسعه مزایای رقابتی پایدار جدید و یا بهبود مزایای موجود در جهت توسعه یک سازمان کوشش می‌کند. منفعت ما در سال آینده و دو سال بعدازآن چه خواهد بود؟ سوم، قصد استراتژیک، اغلب به نوآوری واقعی و تمایل به انجام کارها با روشی متفاوت نیاز دارد.
قصد استراتژیک محرک درازمدتی را برای ایجاد مزایای لازم جهت موفقیت تأمین می‌کند. و مدلی به دست می‌دهد تا شمارا در شکستن قالب انجام امور همیشگی با بهبودهای جزئی رها می‌سازد و به‌جای آن شمارا بر آن می‌دارد تا تلاش خود را نسبت به سال گذشته شدیدتر کنید. این قابلیت را دارد تا سازمان را متعالی ساخته، توسعه دهد و آن را دررسیدن به اهدافی یاری دهد که در غیر این صورت امکان‌پذیر نبودند.
