نوآوری تحول آفرین یا Disruptive innovation نوآوری اساسی!

نوآوری تحول آفرین اساسی و پله‌ای

نوآوری به چندین شکل امکان‌پذیر است. فاستر و کاپلان به‌طور ویژه تفاوت بین نوآوری‌های پله‌ای، اساسی و نوآوری تحول آفرین یا Disruptive innovation را به نمایش می‌گذارند. تمایز عمده آن‌ها در جدید بودنشان و ثروتی است که برای مجموعه به ارمغان می‌آورند.

اما قبل از پرداختن به نوآوری تحول آفرین یا اساسی به تعریف نوآوری میپردازیم و سپس بحث را پیگیری می کنیم.

نوآوری

آیا عملیات تحقیق و توسعه به خلق جریانی از ایده‌های محصولات جدید منجر می‌گردد؟ در خصوص رقبا، جریان حق اختراع چگونه با این موضوع مقایسه می‌شود؟ آیا فرآیند ایده محصول تا معرفی محصول جدید به‌خوبی مدیریت می‌شود؟ آیا سابقه‌ای از محصولات جدید موفق که بر عملکرد محصول و موقعیت بازار تأثیر گذاشته باشند، وجود دارد؟

آیا محصولات جدید متناسب با مد روزبه بازار وارد می‌شوند؟ برای بسیاری از صنایع از خودرو گرفته تا نرم‌افزار، زمان از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است.

در بعد وسیع‌تر، آیا فرهنگ‌سازمانی از نوآوری حمایت می‌کند؟ آیا امکان ایجاد نوآوری‌های اساسی (نه تحول آفرین یا Disruptive innovation ) بعلاوه نوآوری‌های پله‌ای وجود دارد؟ آیا برنامه‌هایی جهت تسریع نوآوری وجود دارند؟

ارزیابی عملکرد و توانایی مدیران / کارکنان

یک سازمان نه‌تنها ازاین‌جهت که چگونه نیروی انسانی خود را تأمین می‌کند. بلکه از جهت چگونگی پرورش آن‌ها نیز باید ارزیابی شود. سازمان سالم از افرادی تشکیل می‌گردد که دارای انگیزه بوده، مبارز و عمل گرا باشند. و در حرفه خود رشد کنند. این ابعاد از طریق مطالعه کارکنان و گفتگوهای گروهی موردسنجش و بررسی قرار می‌گیرد.

برای یک شرکت خودروسازی، نگرش و رفتار کارگران بخش تولید یک عامل کلیدی در کیفیت و مزیت هزینه است. برای بانک‌ها و فست فود ها، توانایی حفظ عملکرد و برخورد مثبت کارکنان از عوامل کلیدی موفقیت به شمار می‌آیند.

فرصت‌ها و تهدیدها

تهدیدها و فرصت‌های بالقوه در تحلیل خارجی شناسایی‌ شده‌اند. که چالش تحلیل درونی بر سر تعیین مناسب بودن و اولویت‌بندی آن‌هاست. رفع تهدیدهایی قریب و الوقوع و یا مشکلات مشهود کیفیتی از بالاترین اولویت‌های رفتار استراتژیک هستند. بزرگ‌ترین تهدید منسوخ شدن مدل کسب‌وکار است.

تهدیدها می‌توانند به شکل یک مسئله یا الزام استراتژیک شناسایی شوند. که می‌بایست به‌شدت موردتوجه قرار گیرند. و تصحیح شوند. حتی اگر این اصلاح دشوار و هزینه‌بردار باشد.

الزامات استراتژیک

الزامات استراتژیک (فقدآن‌یک دارایی یا قابلیت) معمولاً به واکنش متفاوتی نیاز دارند. معمولاً یک کسب‌وکار با تغییر استراتژی‌ها به‌نحوی‌که تعهدات آن را خنثی سازد با الزامات استراتژیک کنار می‌آید.

یک مطالعه نشان داد که بیشتر سازمان‌ها تنها با یک یا دو “فرصت طلایی” در هر دهه مواجه خواهند شد. شناسایی و بروز واکنش نسبت به این‌گونه فرصت‌هاست که به یک شرکت اجازه می‌دهد با موقعیت‌های جدید انطباق یافته و بازهم موقعیت رهبری خود را در بازار حفظ کند. فرصت‌هایی که تأثیر اندکی دارند، و یا به آینده مربوط می‌شوند، ممکن است سرمایه‌گذاری عمده و شاید ورود آزمایشی به یک حوزه کسب‌وکار جدید را به‌منظور کسب اطلاعات توجیه کنند. اما الزام منابع احتمالاً متعادل‌تر خواهد بود.

به‌طورکلی، فرصت‌های ازدست‌رفته هزینه‌بر خواهند بود. و این موضوعی معمول است. به گفته دراکر، “لازم است مدیران وقت بیشتری را برای فرصت‌ها صرف کنند و زمان کمتری را به حل مسائل اختصاص دهند.”

از تحلیل تا استراتژی

اساس هر تصمیم استراتژیک باید بر مبنای ۳ نوع ارزیابی بنیان گذاشته شود. مورد اول به قوت‌ها و ضعف‌های سازمانی مربوط می‌شود. دوم قوت‌ها، ضعف‌ها و استراتژی‌های رقیب را موردبررسی قرار می‌دهد، چراکه قوت یک سازمان از ارزش کمی برخوردار خواهد بود؛ اگر از سوی قوت یا استراتژی رقیب خنثی شود. مورد سوم، حوزه رقابتی، مشتریان و نیازهایشان، بازار و محیط بازار را به‌منظور تعیین جذابیت بازار انتخابی و با در نظر گرفتن استراتژی کسب‌وکار مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

هدف توسعه استراتژی‌ای است که از قوت‌های کسب‌وکار و ضعف‌های رقیب استفاده کند. و ضعف‌های کسب‌وکار و قوت‌های رقیب را خنثی سازد. ایده آل این است که در یک کسب‌وکار رو به رشد و سالم و با یک استراتژی مبتنی بر قوت‌هایی که از سوی رقبا قابل دستیابی و یا خنثی‌سازی نباشند، به رقابت پرداخت. شکل زیر نشان می‌دهد چگونه این ۳ ارزیابی در کنار یکدیگر بر استراتژی تأثیر می‌گذارند.

خلاصه ی نکات ارائه شده تا اینجا:

• تحلیل فروش و سودآوری، استراتژی‌های گذشته را ارزیابی کرده و نشانه‌هایی از ماندگاری بازار فعلی و خط تولید ارائه می‌کند.
• ارزش سهامدار متضمن این است که جریان سود که از سرمایه‌گذاری ناشی می‌شود، باید از هزینه سرمایه پیشی بگیرد. راه‌های دستیابی به ارزش سهامدار نظیر کوچک‌سازی، کاهش دارایی‌ها و برون‌سپاری، برای زمانی که به تضعیف دارایی‌ها و قابلیت‌ها بینجامند خطرآفرین هستند.
• ارزیابی عملکرد باید از مسائل مالی فراتر رفته و ابعادی همچون رضایت مشتری/ وفاداری به برند، کیفیت محصولات/ خدمات، همخوانی برند/ شرکت، هزینه نسبی، فعالیت‌های محصولات جدید و توانایی عملکرد مدیران/ کارکنان را نیز شامل شود.
• دارایی‌ها و قابلیت‌ها می‌توانند نشانه‌هایی از مزیت، تعادل و یا پایداری باشند. تهدیدها و فرصت‌هایی که مهم و قریب‌الوقوع هستند باید محرک اقدامات و برنامه‌های استراتژیک با اولویت بالا باشند.

تفاوت نوآوری های اساسی و رو به جلو

به‌طورکلی تأثیر نوآوری‌های اساسی تا ۱۰ برابر بیش از تأثیر نوآوری‌های رو به جلو است؛ و تأثیر نوآوری‌های تحول آفرین Disruptive innovation هم ۱۰ برابر بیشتر از نوآوری‌های اساسی است. نوآوری پله‌ای عرضه را جذاب تر یا سودآورتر می‌کند، اما گزاره ارزش یا استراتژی عملکرد را به‌طور اساسی تغییر نمیدهد.

اضافه کردن بادبان به کشتی های تندرو قرن ۱۹ آن‌ها را بهتر ساخت، اما در اصل آن‌ها همان وسیله حمل‌ونقل موجود باقی ماندند. اضافه کردن نوآوری طعم و بسته‌بندی جدید در خط تولید خمیردندان، نوآوری پله‌ای است که انرژی و انتخاب را به همراه می‌آورد اما تغییر اندکی در شکل کسب‌وکار را مطلبد.

از آن جایی که شرکت‌های موفق در نوآوری افزایشی به شکل کسب‌وکار خود ملزم هستند، بعید است تغییرات واقعی در صنعت ایجاد کنند.

نوآوری تحول آفرین و بنیادی Disruptive innovation

نوآوری تحول آفرین یا Disruptive innovation تغییر بنیادی در شکل کسب‌وکار به وجود می‌آورد. و احتمالاً با یک گزاره ارزش جدید و روش جدید تولید، توزیع و یا فروش کالا سروکار دارد. این احتمال وجود دارد که دارایی‌ها و قابلیت‌های شرکت های معتبر نامتناسب شوند. اختراع نیروی بخار، که درنهایت به حمل‌ونقل کشتی های بادی خاتمه داد، یک نوآوری تحول آفرین بود.

نوآوری‌های تحول آفرین برای تحلیل حیاتی هستند. چون بازار های جدید رقابتی ایجاد و مشتریان در حاشیه را جذب می‌کنند.

نوآوری‌های اساسی ازنظر نو بودن و تأثیرگذاری در حد میانه قرار می‌گیرد. آن‌ها معمولاً نسل جدیدی از محصولات را به نمایش می‌گذارند. مثل نسخه های ویندوز که استفاده از بعضی از محصولات را برای بسیاری از مصرف‌کنندگان منسوخ می‌سازند. در این حالت گزاره ارزش ارتقا می‌یابد. اما تغییر نمی‌کنند. این نوع نوآوری ها بسیار رایج تر هستند.

موارد استفاده نوآوری های اساسی

نوآوری‌های تحول آفرین یا Disruptive innovation و حتی اساسی اغلب از سوی تازه‌واردین به صنایع مورداستفاده قرار می‌گیرد. شرکت‌های وظیفه‌ای‌ای بهتر است بر روی نوآوری‌های پله‌ای تمرکز کنند. تا بتوانند گوشه‌های سودآور بازار را حفظ کرده و بهبود بخشند.

احتمالاً کارکنان، فرهنگ و ترکیب دارایی‌ها و قابلیت‌های آن‌ها توان پشتیبانی از نوآوری تحول آفرین را ندارد. درنتیجه، زمانی که نوآوری‌های تحول آفرین یا Disruptive innovation ظهور می‌یابند، واکنش‌های وظیفه‌ای انکار است. با این اعتقاد که بهبود در عرضه‌های اولیه رخ نخواهد داد.

به‌این‌علت است که تولید کنندگان درشکه های تک اسبی هرگز به تولید کنندگان اتومبیل تبدیل نشدند. شرکت‌های تلگراف از تلفن غافل شدند.

تأثیر فنّاوری های جدید

ظهور فنّاوری جدید به این معنی نیست که فنّاوری قبلی به یکباره ناسالم خواهد شد.۲ عامل جالب که بیانگر عدم پیش‌بینی درست در خصوص تأثیر فنّاوری جدید و چشمگیر می‌شد، عبارت‌اند از:

اول، فروش فنّاوری قدیمی برای مدت قابل‌ملاحظه‌ای ادامه می‌یابد. و بخشی از آن به این دلیل است که شرکت‌های وابسته به آن برای بهبود فنّاوری اقدام می‌کنند. از آغاز اختراع ریش تراش های برقی، فروش تیغ های ریش تراشی عملا ۸۰۰ درصد رشد یافت. پس ظهور یک فنّاوری جدید خط پایانی برای فاز رشد فنّاوری موجود نیست.

اغلب شرکت‌های فعال در فنّاوری قبلی زمان بسیار زیادی را برای عکس العمل نشان دادن به فنّاوری جدید در اختیار دارند.

دوم، پیامدهای فنّاوری جدید به سختی قابل پیش‌بینی هستند. فنّاوری های جدید در ابتدا گران و خام هستند. به‌علاوه شروع به کار آن‌ها با حمله زیر بازارها آغاز می‌شود. برای مثال، ترانزیستور ها ابتدا در سمعک ها و رادیوهای جیبی مورداستفاده قرار گرفتند. علاوه بر آن، فنّاوری های جدید تمایل دارند بازارهای جدید خلق کنند تا اینکه بازارهای موجود را مورد هجوم قرار دهند.

روندهای مصرف‌کننده

این روندها می‌توانند فرصت‌ها و تهدیدهایی پیش روی شرکت‌ها قرار دهند. برای مثال، سبک زندگی جدید که برای خانم‌ها استقلال مالی و اجتماعی به ارمغان می‌آورد با احتمال زیاد از تعداد افراد مدگرا و افرادی با این تفکر که پوشش خاصی برای موقعیت‌های خاص موردنیاز است خواهد کاست.

برای مطالعه در خصوص نوآوری و ابداع در محصول اینجا کلیک کنید!

روندهای فرهنگی

فیث پاپکورن (Faith Popcorn) از محیط آینده دیدگاهی با روندهای زیر را متصور است:

– خانه‌نشینی

مصرف‌کنندگان برای حفظ خود از واقعیات ناملایم دنیای بیرون به محیط راحت و امن خانه پناه می‌آورند. این رویکرد از خریدهای کاتالوگی و اینترنتی، سیستم‌های ایمنی منازل، باغبانی و خانه‌های هوشمند پشتیبانی می‌کند.

– ماجراجویی رؤیایی

مصرف‌کنندگان دارای محرک‌ها و هیجانات کم-ریسکی هستند. که بتوانند به‌واسطه آن‌ها از استرس و کسالت فرار کنند. شرکت‌های گوش‌به‌زنگ، رستوران‌های موضوعی، لوازم‌آرایش نوظهور، سفرهای ماجراجویانه، لباس‌های فانتزی، تفریحات خیال‌انگیز و ماشین‌های تخیلی را ارائه می‌کنند.

– انتقام لذت بخش

مصرف‌کنندگان علیه قوانین طغیان می‌کنند. و خورد را آزاد می‌سازند. تا از میوه‌های ممنوعه لذت ببرند. برای مثال، بستنی‌های پرکالری، سیگار، مشروبات الکی، سالن‌های آفتاب‌گیری.

– غفلت‌های کوچک

آدم‌های پرمشغله و پراسترس با تجملات قابل‌دسترسی به خود پاداش می‌دهند. که احساس رضایت سریع را برایشان به ارمغان می‌آورد: آب پرتغال تازه، بیسکوئیت گردویی شکلاتی، خودنویس لوکس، دوربین دید در شب، ظروف نقره، پورشه، و …

– پیری زدایی

مصرف‌کنندگان به دنبال سمبل‌های جوانی، تازه‌سازی و جوان‌سازی می‌گردند تا شاید زندگی بزرگ‌سالی خود را متعادل سازند. مدرسه رفتن جمعیت بالای ۵۵ سال و مشارکت در ورزش‌های پرتحرک از نشانه‌های این روند هستند. اما درواقع این موضوع به گروه سنی گسترده‌ای مربوط می‌شود. که به کالاها، پوشش، فعالیت‌ها، و تفریحاتی علاقه دارند. که حس دل‌تنگی آن‌ها را نسبت به جوانی تسکین بخشد.

– سرزنده بودن

مصرف‌کنندگان بر کیفیت زندگی و اهمیت نیکی و پذیرفتن مسئولیت سلامت شخصی بجای محول کردن آن به عهده صنعت رفاه و سلامتی تأکیددارند. استفاده از رویکردهای درمانی کل گرا، محصولات و رستوران‌های گیاهخواری، محصولات ارگانیک، فیلترهای آب و باشگاه‌های سلامت از نمونه‌های این گرایش هستند.

– سخن جانی

مصرف‌کنندگان مجبور می‌شوند نقش‌های چندگانه‌ای برای فائق آمدن بر زندگی‌های بیش‌ازحد شلوغ خود بپذیرند. راه‌های هرچه سریع‌تر تهیه غذا، خدمتی که مدیریت منزل دوم شمارا به عهده می‌گیرد، خنثی‌کننده سروصدا، کسب‌وکار الکترونیک و یوگا از واکنش‌های به این روند هستند.